2010, 1-21 , 星期四

文章分類:舊文章

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我經常到很多企業去演講創意的題目,講完之後,很多時候那些高階主管都會問我:現在這些年輕人,雖然是很有創意,但是很難管理,該怎麼辦?

當然,我都會很熱情的給予建議。

但他們都會露出那種莫測高深的學長笑容(你以後就懂了),然後搖著頭離開。相信他們一定沒有聽進去我說的話。

所以,當我今天在聽Dan Pink的線上演講時,我忍不住露出了同樣的微笑。這場演講說的是新時代企業的管理。

http://www2.myoops.org/main.php?act=course&id=2079 (這是本篇唯一要請你下載的演講連結,請趕快下載謝謝!)

讓我們先從六十年前的蠟燭實驗開始吧。Duncker教授在1945年設計了一個實驗,想要證明人們的刻板印象對於解決問題的影響。這個挑戰如同那張圖一樣,學生們拿到了一支蠟燭,一些火柴,一盒圖釘,被告知要設法讓這支蠟燭固定在牆上,並且點燃之後融化的蠟不會滴到地板上或是桌上。

嗯嗯,你先想想怎麼解決這個問題。

然後假設你是老闆,你覺得你要如何提升員工解決這個問題的效率?非常合理的想法應該是給予獎賞對吧?

幾乎近代商業行為的整個規範都是這樣的。解決任務給予獎金,給予分紅,給予金錢的收益。聽起來很合理,實際上每個公司也都是這樣執行的。但,這樣的金錢獎勵制度真的適合現代的情況嗎?
好啦,話題轉回到這個1945年的實驗。這個實驗的正確解法通常在幾分鐘之後人們就可以找到。

正確的答案是,把那個裝著圖釘的盒子拿來當作固定用的燭台釘在牆壁上,把蠟燭放在裡面,點燃之後蠟也不會滴落到地面或是桌上。這個實驗的挑戰之處在於參與實驗者必須要跳脫傳統的限制,把裝圖釘的盒子當作一個可以自由使用的工具,而不僅是拿來裝圖釘的容器。

同一個蠟燭實驗,二十年後,也就是1962年時,普林斯頓大學的Sam Glucksberg教授決定用對照組來重作一次。同樣的條件,兩組不同的學生,他們聽到的規則說明,唯一的差異是在於,一組聽到的是「各位,請你們做這個實驗的目的是為了要建立一個速度的標準,看看人們大致需要花多少時間來解決這個問題。」

另一組聽到的則是,「各位,這個問題要請你們設法解決,如果你們今天解決這個問題的速度是今天所有參與者的前25%的話,你就可以獲得20美金的獎金。」
這個實驗的結果呢?

Sam Glucksberg作的這個跟社會學、心理學相關的實驗得到了一個相當微妙的結果。它跟我們的商業管理模式相違背,也跟我們的直覺相違背。效率如果夠高可以獲得獎賞的那一組,平均要比其它組的表現慢上3.5分鐘。

目前任教於麻省理工學院的史隆管理學院,專精於決策過程和行為經濟學的Dan Ariely(也是《誰說人是理性的》一書的作者)在不久前也在紐約時報上發表了類似的實驗結果。他在印度和麻省理工學院,都作了一系列的測試,針對受測者執行一連串的挑戰,包括了記憶遊戲、拼圖挑戰等等,並且分別針對這些與測者提供大中小三個不同等級的獎勵。在印度,小獎勵大概是五毛美金,約莫等於印度鄉村一天的工資,中等獎勵則是五元美金,大約是兩週的工資,而大獎勵則是50美金,等於印度農村五個月的工資。

但結果卻反而讓人感到驚訝,能夠得到更高獎勵的人,表現並沒有比只能得到低獎勵的人來得更傑出,甚至在印度的例子裡面,面對更高獎勵(五個月工資)的人,表現在所有組別裡面反而顯得最差!

Dan Ariely用這個實驗來要求華爾街重新審視那些銀行或是投資機構的經理人所領的高薪,顯然不能夠真正達成激勵的效果,反而變成兩面刃,讓人盲目的只追求短期業績和獎勵,卻忽略系統的整體發展。

但這部分不是我們今天的重點。

Dan Ariely的實驗並非告訴我們金錢獎勵完全沒有用。

在接受的測試偏向機械化,不需要跳躍性思考的時候,金錢獎勵和成就的表現是正向的。

也就是說,如果企業內的工作像是記帳、整理資料這類的日常性工作,金錢獎勵是有用的。

還記得上棉提到的蠟燭問題嗎?學生們拿到了一支蠟燭,一些火柴,一盒圖釘,被告知要設法讓這支蠟燭固定在牆上,並且點燃之後融化的蠟不會滴到地板上或是桌上。

原先這個版本的實驗被視為屬於跳躍性思考的測試,但如果把這個實驗改成下圖的場景,它就變成了機械化的任務了:把圖釘從盒子拿出來放在桌上,整個實驗就變得簡單許多。為什麼?因為對於參與者而言,這是一個不需要挑戰傳統定義的問題,所有被放置在桌面上的東西,都被視作解決問題的工具。因此,通常實驗者在簡單改變了這一項要件之後,解決問題的速度就快了許多,它就變得一點挑戰性也沒有了。

在普林斯頓大學的Sam Glucksberg教授1962年的實驗中,給予金錢獎勵的人,在簡化後的蠟燭挑戰中表現確實比較好。

但是,現在白領階級上班族所面對的問題到底是哪一種比較多?是機械化的日常工作?還是挑戰性的突破創意冒險?如果在前者幾乎都可以外包給大陸、印度的狀況之下,後者的工作還是只能用單純的金錢獎勵來激勵工作者的動機嗎?

尊嚴、自主、彈性,也許反而是新時代工作者最大的動機。姑且不論自主運作的維基百科擊敗所有專業人士堅持的大英百科或是微軟的Encarta,我們來談談眾所皆知的Google管理方式吧:所有的人都可以自由運用自己上班的20%的時間來作自己想作的事情。Google近年來將近一半的新產品都是從這只佔了五分之一時間的彈性運作所產生,Google News等功能都是如此開發的,而這家公司正在運用這個管理方式改變世界。

Google的工程研發資深副總裁Alan Eustace也承認,管理階層看到工程師們自由運用自己五分之一的時間的確有一些擔心,但是「我認為能夠控制自己的時間和點子是很重要的。有些事情就是不能夠躁進。」

採用這類員工自主的公司越來越多,3M的員工可以用15%的時間來開發自己的計畫,澳洲的Atlassian公司則是與Google採取相同的作法鼓勵員工自由創作,自主管理。這些公司的表現都是有目共睹的好。

在新的時代,身為管理者的你,是不是也許應該考慮一下使用別的激勵模式和管理規則呢?

Lucifer

就像是下面這個…..

我好像好久沒用SGG的圖了!

2015_Computex-01

穿這麼多是公益廣告嗎?

好文傳千里

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