維基經濟學(Wikinomics)導讀…

昨天有某大報記者打電話來抱怨昨天商業週刊辦的維基百科創辦人Jimmy Wales和趨勢科技的創辦人張明正的對談很無聊…..（我個人認為是張明正講的爛的關係吧，當初這個活動要找他我就覺得很奇怪，此人跟維基體系可說是半點關係都沒有…orz…）

於是我這才想起其實我幫一本叫做《維基經濟學》的書寫了導讀，書後面我的推薦還放在第一位（因為「朱」這個姓照筆畫排很前面哈哈），這本書頗值得一讀。但由於這篇文章不是廣告，也沒拿廣告費，所以各位可以在書店站著把書看完我也不介意，只是這本書頗厚的，站書店可能看不完啊！

而且這幾天我剛好要去參加維基年會哈哈阿～～～

有圖有真相！

我個人希望下次寫的導讀可以是《雞雞經濟學》！

Lucifer

維基經濟學導讀

所有新科技與新溝通方式的出現，必定會掀起反對與支持的浪潮。

在全球部落格邁向第十年，影響力和傳統媒體幾乎不相上下的時候，國內的知名教育界長者還是守舊的認為喜歡部落格和電腦網路造成台灣大學生的表達和中文能力低落。

在維基百科詞條已經超越大英百科十倍以上，《自然》雜誌也表示其正確度並不輸給大英百科全書的時候，大英百科的前編輯McHenry依舊認為維基百科就像是公共廁所一樣，「你永遠不知道前面是誰用過它。」

前者的原因是因為這位長者自己不寫部落格，而後者的發言則讓《經濟學人》質疑是否McHenry反對公共廁所的存在。

因為科技的快速更替，這樣的衝突與對抗的場景在我們這個世代更常發生。這樣的對抗雖然不可避免，但卻經常因為掌權者適應速度的緩慢，而讓許多革命性的新科技延遲了應用的時間點。但《維基經濟學》這本書正是解決這個問題的關鍵，作者用商業管理者的筆觸，詮釋科學家和工程師看到的技術轉變，以及其後所帶來的利益。

整本書的主軸環繞著開放、同儕生產、分享，以及全球行動這四大命題來解說，但如果你要更簡短的命題，在這個Wiki協作、web 2.0的分享年代裡，作者認為真正關鍵，可以獲利的理念是「開放智慧，佔有財產」。

我還記得我第一次在某基金會跟對方介紹這本書的時候，她第一時間就告訴我，「麻省理工學院」開放式課程在第23頁。沒錯，麻省理工學院耗費兩千萬美金做了開放式課程，把自己學校的大部分經典上課內容分享出去，這不是很吃虧嗎？

實際上這樣想的人都錯了，透過這樣的分享過程，麻省理工成功的把自己的知識優勢宣傳了出去，2006年有超過17.5%的新生因此而選擇麻省理工，教師把上課的內容分享出去，也獲得了更多論文和研究被引述的機會。換句話說，麻省理工開放了他們的智慧，換來的卻是更好的財產：更多的優秀學生，更好的學術聲望。而這些財產才是真正最有價值的產物。

「許多成熟企業的問題是，他們的產品在商業方面獲得非常大的成功，增加了企業對產品的依賴度。徹底改變產品的功能、底層架構或相關的商業模式，可能導致業績流失，或導致昂貴的策略與事業結構改造。結果受歡迎且廣泛被採用的產品變得僵化，維護產品自身成功的先天誘因變得牢不可破。其結果正如哈佛商學院教授克雷頓‧克里斯汀生（Clayton Christensen）所言，受到良好保護的企業，逐漸不再有動力去發展或運用顛覆式科技。
所以說，成功造就了自以為是。研發部門常常已停止學習替代技術，而將資源投入改善產品、加入新功能或調整產品結構。」

光以電視遊樂器市場在2006年開始的新世代主機決戰來說，就正好證明了書中這段內容的先見之明。Sony的Play Station系列遊樂器稱霸了整個遊樂器市場極長的時間，因此在推出Play Station 3的時候改而採取比較保守的「功能升級」策略，只是推出更好畫面、更大硬碟、更快運算速度的機種。但已經失守電視遊樂器主流市場超過十年之久的任天堂則是從2000年開始就啟動了顛覆性的代號為「革命」（Revolution）計畫，從而在六年之後席捲市場，製作出當今最成功的遊樂器Wii。

但是，沒有多少家廠商能夠像任天堂一樣經歷過失敗的打擊而從頭再來，而企業的開放與分享則正是從內外同時進行改革，和逼迫企業體跳入新世代的創新作法。

「企業以開放的方式，盡可能廣大且快速地進行建設，最後就會取得最佳優勢找出真正經濟價值所在。Google建立世界最受歡迎又實用的搜尋引擎，最後成了一家廣告公司。Skype建立免費電話服務，最後出售給eBay。Craiglist建立免費的分類廣告社群，賺到不錯的利潤，同時以相對低廉的徵才廣告，斷了傳統出版者的生路。」

當BMW已經變成一個設計廠牌，波音公司把整個新世代客機的製造分散到全球，當IBM已經跨入開放原始碼的市場，並且從中大量獲利的時候，分享與全球行動其實已經變得無庸置疑，而根據《世界是平的》一書作者Thomas Friedman所言，印巴核子衝突當年在全球政治外交手段藥石枉效的時候，竟然是印度最大外包產業的頭子們運用政經力量遊說才硬生生阻止了世界危機，只因為這場危機持續下去會讓國外廠商考慮轉換外包對象……

「只要人類需要食、衣、住、行及醫療，實體物品對經濟來說就是重要的。現在設計並製造實體產品的企業，正開始採納維基經濟學的四大原則：開放、同儕生產、分享，以及全球行動。我們正在目睹一個分散式網絡的成形，這個網絡製造物品，提供物流，而且往往是全球化布局。生產基地愈來愈全球化，運用集體協作，更有效率地設計及組裝產品。」

其實，對當代的管理者來說，本書真正最關鍵的一個重點是在同儕生產的關鍵點上。我經常到各企業去演講創意，許多企業主都有一樣的疑問：「六七八年級確實很有創意沒錯，但要怎麼管理他們？」因為用傳統的家長、軍事化管理已經沒有辦法徹底壓制這些新一代的職場工作者，那到底有什麼辦法呢？我的答案一向都是請他們參考Google的20%自由度和3M的15%員工時間。這兩家公司都容許員工用上班的時間、動用公司的資源、跨組別、跨藩籬的來創造新的計畫……

「如果將昨天的職場，形容成一支緊密配合軍樂、行進完全一致的軍隊，則未來的職場將會更像爵士合奏，像是音樂家們根據一個音調、旋律和節拍，發揮創意即興創作。員工正在建立他們自己的自發組織、互相建立關係，並且形成跨功能團隊，以便能夠和全球即時的職場互動。工作流程以及實際工作空間的分權化，將是未來幾年的決定性潮流。確實，如果Linux、維基百科和其他合作式專案透露出什麼跡象，往往就是：讓工作者有生產力地自發組織，比起將他們擠進企業階級更容易且成本較低。」

在這個世代裡面，要讓員工覺得這真的是屬於他的計畫、或值得他付出超過薪水範圍努力的公司，恐怕只有讓他們自發性選擇的模式了。以公司的角度來針對問題號召和組成特遣隊，讓員工能夠在自己真心願意的環節投入全副心力，這才是新世代管理的真正關鍵。

《維基經濟學》的鋪陳和論理的角度，正好彌補了新舊世代之間的資訊鴻溝，新世代的人從裡面應該挖掘出的是如何用理性與利潤來說服你的老闆採用新技術，而舊世代的管理與掌權者則是應該從裡面看出新科技的潛力與未來並進而鼓勵企業體往這個方向的新變革。

多年以後，若是我們回頭看來，這本書在將維基協作力量導引和馴服入企業體、甚至變成主流文化的過程中，將必然佔有極為重要的一個地位。

而我們，現在就正站在維基力量所引起的關鍵時刻。

要向前，還是向後呢？