Web 2.0的社群管理…..

因為我明天之前要寫出一篇兩年二十萬美金的企畫書

話說Web 2.0的社群管理一直是一個很大的問題，之前我替《維基經濟學》寫了前言之後，華頓商學院另外一本講Web 2.0社群管理的《We are Smarter than Me》出版商也請我寫中文版的序。

站長說現在距離明天還有好幾個小時，搞不好還來得及明天寫完去看全民超人。

由於這本書裡面提到的許多論點都相當有趣，因此除了分享我寫的前言之外，我還特地跟出版商要求了貼上這本書最濃縮精華的第八章內容。建議對Web 2.0社群有興趣的各位都應該去看看！

所以我還在一邊寫一邊逃避著，總覺得做什麼都好，就是不想寫那篇企畫書。

再加上今天有人說我這個部落格的讀者都不是正常人，所以這篇文章的附屬娛樂活動就是請大家說一下自己的職業吧！證明我們其實都是正常人，有著正常的職業！

照慣例將隨機抽出一盒魔獸世界典藏版和五本《我們比我聰明》的書，剛剛又在地板上撿到一個未開封的《貝武夫雙碟導演版》，全都免費贈送！幹重複灌水者不列入計算！

另外，我覺得這個影片是一個可以解決阿宅的人生疑惑，讓大家知道從今以後如何與人相處，充滿了人生智慧的一個影片，希望各位阿宅務必點閱！

上面哪個中文翻譯版沒了。

但好像還有這個….

不知道為什麼我好像還是覺得很空虛不想寫企畫書，再來找點別的事情做作好了！而且站長好像騙我，明天哪有全民超人！

我可沒有保證底下的排版很容易看呀！

https://www.pearsoned.com.tw/chinese_show_title.asp?bkid=9861547185

人家讓我貼那麼多內文，好歹要給個連結回饋一下！

我們創造，所以我們來…

如果說《長尾理論》和《維基經濟學》是在討論Web 2.0時代的Why and What的話，《我們比我聰明》在討論的就是Web 2.0時代的How。

在Web 2.0的世代中我們看到了太多的爭端和變化的趨勢，卻很少看到一本簡單、直覺的實作手冊。你看到了Facebook、Wikipedia的成功，但是它真正的關鍵在哪裡？如果你想要造成類似的結果，應該怎麼作？

本書摒棄了太多的理論分析，而是直接從實務面角度切入，以麻省理工、華頓商學院、培生出版社的社群以及智慧，從各個現實世界的案例中找出蛛絲馬跡和脈絡來，這對於有心研究Web 2.0和實作Web 2.0的人來說，是一本真正有用的實戰手冊。

不過，這本書的寫作方法雖然是以作者主導的議題為骨幹，社群提供的意見為旁支，但真正好好利用這本書的方式其實是更網路時代的一個作法，如果你不能真的意識到網路世界的轉變，你就不能夠真正享受到Web 2.0革命所帶來的不同！

「實際連上網路去看看裡面的每一個例子！去辯證、去檢驗裡面的所有描述！」

當書中提到了由社群力量聯合貸款的Prosper.com的時候，你就應該連上這個網站，去看看它對於放款者所打出來的誘因是回報高達：9.49-12.81%，而借款利率低於7.70%，你應該去看看社群上實際的討論和運作，你應該去看看書中沒有提及的社群互動和雙方互相的責任及歸屬制度！

因為這本書的標題雖然是「我們比我更聰明」，但隱而未顯的一個主題其實是「Web 2.0時代的我，比過去的我更聰明」。為什麼？

因為擁有網路搜尋引擎和思考判斷能力的「我」，已經比以前只能藉著圖書館、老師、大學等等傳統管道獲取知識和判斷的「我」要來的更強大、更剽悍！但如果你做不到這一點，很有可能網路世界根本不是你的世界，《時代雜誌》2006年選出來的年度風雲人物「你」，也根本不是「你」所代表的這個人！

美國有些大學特別註明了，學生在寫報告或是論文時，不得引用維基百科的資料當作來源，因為這些內容都是由網路集體智慧所創作的，對於所謂的學術尊嚴頗有損傷……

不過，仔細一想，在這Web 2.0的時代中，如果一個大學生竟然無法分辨和求證維基百科中的資料是否正確，那學校根本就沒有盡到教育學生應有的思辯責任的能力呀！

這是學生的錯還是學校的錯？其實都不是，這是時代交替衝擊下的必然。所以，這本書並不是一本故事書和理論書，它是一本需要靠著思辯、查證、實作才能夠真正體現其價值的作品。它是要靠著每一個業餘人士的包容、熱情與好奇心才能夠實踐的「從背後領導」、「忘記完美」、「攪動社群」……

最後，你才能如同本書的最後一個章節所言：「加入群眾」，享受群眾智慧之美，你服務群眾，也讓群眾為你的服務加值吧！

底下就是那本書啦！

第八章

從背後領導

正如我們在本書不斷提及的，維基經濟式的社群往往能夠
把現實世界的工作做得比個體更快、更好、更便宜。但建立成
功的社群絕非易事。和企業從用人
到行銷的所有層面一樣，高報酬都
伴隨著高風險。進入We b 2 . 0的時代
後，這樣的事實更明顯，看似微不
足道的小錯誤，可能會以閃電般的
速度，像雪球般愈滾愈大，演變成
致命性的災難。

我必須跟隨人群。難道我不是領導者嗎？
──前英國首相班傑明．狄斯雷里(Benjamin Disraeli)

本章要告訴各位一些指導方針，讓企業在
2 . 0的這條路上不
致跌入陷阱。這些方針是來自一些領導者在走過群眾外包之路
後的親身體驗，他們把自己的嘗試與成功經驗分享在我們撰寫
本書前所建立的www.wearesmarter.org線上社群中。

從背後領導

社群的建立得花上企業許多的時間、金錢以及努力。不過
企業無可避免會把它當成公司其他部門來經營，這樣子並不
好。群眾外包的重點在於由社群提供新鮮且有力的點子與直
覺，公司的角色是要提供方向，然後退開。一旦介入了自治流
程，原本的用意就蕩然無存。

換句話說，企業並非表演中的明星，而是製作人；企業要
在幕後作業，使所有社群成員都能輕
鬆舒適地加入表演並保持參與。此
外，還要允許大家的言辭與點子可以
順暢流動，在大家的共識下匯集成一
條河流。一旦有過度熱心的管理者打
斷或破壞了大家的討論，有價值的想
法就會消失不見。

傑夫．貝佐茲把亞馬遜網路書店的資料庫開放給有概念的
外人時，並未指點這些人如何使用。他只對外宣告「我們準備
更積極曝露自己」而已。他交由群眾決定怎麼運用這個網站最
好，後來他也因而狠狠賺了一筆。

知道何時介入

社群有其內建的修正能力。誰要
是製造麻煩，大家不是予以整治，就是視若無睹。至於錯誤的
訊息，也會有人幫忙修正。例如在c r a i g s l i s t . o rg，只要有任何廣
告違反該網站的服務條款，像是在看似個人所寫的文章中偷渡
連往特定網站的連結，或是出現明顯分類錯誤或確實是垃圾信
的文章，社群成員就會像狗追貓一樣群起攻之。
c r a i g s l i s t . o rg的文章中，有超過百分之二十五被成員標記為等待移除，在這些文章中又有百分之九十五違反了規定，數量相當驚人。

不過，威脅到社群經營的人，可說是永遠存在，而且愈來
愈聰明。有時候他們是一些想利用社群幫忙完成心中特定計畫
的人，比如說外來的行銷者，想利用群體的規模推銷自家公司
的產品，甚或想要「綁架」整個社群做為己用。有時候，這些
威脅只是頭腦有問題者的傑作，像是所謂的「找麻煩者」
( f l a m e r )就是藉由製造問題來娛樂自己。他們喜歡在社群網站張
貼有爭議性或有敵意的文章，只為了激怒他人做出回應，或是
引發激烈爭論。製造麻煩的人也可能是駭客，像我們在第三章
提到的那個破壞PMI Audio公司社群討論區的傢伙。

當找麻煩者或其他入侵者影響到
社群的運作而且無人處理時，公司應
該毫不遲疑地介入。同樣地，如果在
社群中流傳的錯誤資訊可能會讓人犯
下有害或代價昂貴的錯誤，管理者有
義務盡快澄清，以對社群與公司負
責。不過，無論狀況如何，站方介入
的行為應該要盡可能簡要，而且要提出充分說明。

同樣的警告也適用於社群的討論走向略為偏離主題或逐漸
陷入混亂時。請認清這樣的事實：人人都想使用自己最喜歡的
字型，都想以自己的方式加標點符號，並以特別的方式表達自
己。就像第三章提到的那些C o o k s h a c k討論區的人，他們也會說
些沒水準的故事，吹噓自己的孩子有多好，或者淨講些偏離主
題的事。原則上，這些都是
可以理解的，甚或是有益
的：原創性的想法往往來自
這種自發性、即席式的行
為。這種意料之外且自發性
的東西可以讓社群興盛。

但如果社群偏離主題太遠，持續的時間又太久的話，公司的管理者就必須設法
介入，例如把大家的討論做個摘要，再繼續推動該主題發展下去。

要維持鼓勵原創想法的自由討論環境，又要讓社群不致於
因過度喧嘩或離題而失去原本功能，並不是一件容易的事。不
過最好還是採取較自由的作法，才不會因過度管制，而讓社群
失去了吸收突破性想法與評論的機會。

如果你正仰賴社群成員執行服務功能，可以考慮採取像
C h a C h a . c o m與e B a y的作法，要顧客幫忙為自己接收的服務打分數。

思維相近的人組成的真實社群

要想創造生氣勃勃的社群，只要先創造出為數夠多的出色
想法，然後讓他們彼此激盪就行了。但如果成員間對未來抱有
同樣的整體展望，使其更容易溝通與合作的話，成功的機率會
更高。他們的能量會用在公司使命上，而不是用在爭論彼此的
差異處。例如，社群裡如果有頭腦發達的人對上四肢發達的
人，或是左翼人士對上右翼人士，就比較不容易產生信賴與承
諾，並激發群體知識、使其極大化。在第二章談到的維珍電信
美國分公司在篩選線上顧客清單，以組成為數兩千人的「自己
人」時，一定相當重視這樣的原則。

企業在打造社群時，第一個目標群體應該
是確實對於和公司有所連結感
到有興趣的人，例如滿意度高
的顧客，或是公司營運點所在的當地居民。
接著，應該盡可能起用傑出人才。當企業積極找
尋頭腦過人者時，由臭味相投的成員組成而躍躍欲試的群體會
是吸納他人加入的強力磁鐵。

這年頭要想成功，得靠累積智慧財產、強化品牌，以及留
住多變的顧客，而這一切都要靠絕頂聰明的人才。這樣的人嚴
重不足，有一部分原因是全球競相獵取人才，另一部分則是因
為人才會自行選擇落腳處，也會開出自己想要的條件。

建立生氣勃勃的社群所需要的人才，
可能會因為熱中於社群中聊到的話題，而
想在網路以外的場所繼續討論。企業要多
鼓勵這樣的行為，讓他們無時無地都討論
著社群、想著社群。在這類私下聚會中，
要想創造生氣勃勃的社群，只要先創造出為數夠多的出色想法，然後
讓他們彼此激盪就行了。

建議他們多在房間裡走動，相互交換電話號碼、電子郵件帳
號，以及通訊地址，任何有助於成員們找到共同興趣、強化連
結，以及深化個人關係的作法都行。還記得Vi r t u a l To u r i s t的社群
也支持這類網路外的聚會嗎？所有這類活動的目的都在於建立
更有凝聚力的社群，使其能夠像七月的玉米田一樣，以驚人的
活力催生出各種點子。

社群的規模也很重要。社群必須夠大、夠聰明，才能
嚴密監控大家所產出的內容，
並在錯誤與不適切的加油添醋
出現時發現它們及予以修正。

一般而言，這顆集體頭腦愈大，就愈能產出多樣化的觀點
與資訊，內容也會愈好。成員們在互動時，會了解對方的興
趣，藉此拓展自己的視野。舉例來說，這可以讓原本著眼於行
銷的社群，漸漸拓展到其他的企業流程，為發起社群的企業提
供創新。

你躲不了的，所以試都別試

身處凡事透明的年代，企業所犯的錯遲早──而且多半很快──會在大家
眼前曝光，這是無可避免的事實。如果
企業是在與社群合作時犯錯，最好的作
法是馬上承認錯誤、道歉，然後保證不
再犯同樣的錯。

錯誤發生時，大家很自然會傾向於躲藏起來，希望事情很
快就過去。許多企業都是遲遲沒有回應，或是再糟糕一點，刪
除電子郵件，試圖否認或假裝完全沒事。這絕非好主意。就我
們的了解，企業高層如果試圖掩蓋真相，只會讓事情更糟。

編造故事的老把戲也是一樣，在負
面事件出現時試圖以偏誤或虛假的故事
掩蓋，會毀掉企業與社群間的承諾，而
且可能引發各種問題。

來看看C B S新聞網的例子。二○○七
年春天，主播凱蒂．庫瑞克
(Katie Couric)在公司網站開設的專
欄「N o t e b o o k」中寫了一段文字，開頭是「我仍記得自己第一
次拿到圖書證時的事」。問題在於，這段文字剩下的部分事實上
是C B S一位製作人代寫的，而這位製作人所寫的東西又有一大
部分抄自《華爾街日報》的一篇文章，但 C B S新聞網卻太慢才發現這件事。事發之後，該公司很快出面告知大家整件事的由
來，用「修正過的內容」換掉那段文字，並開除犯錯的製作
人。新聞網也對外解釋，找人幫主播們代刀撰文是既有作法
（一位發言人表示，「電視台事實上就是這樣運作的，電視是個
很講究合作的媒體。」），而這些文章確實有部分內容是主播庫
瑞克自己寫的。

可以想見，其後的混亂確實得花一些時間來撫平，部分原
因在於庫瑞克是個以高調姿態領取高年薪而成為第一位播報晚
間新聞的女主播，但她後來的表現所得到的風評並不理想。不
過，C B S決定開誠布公、承認錯誤，以及願意說明「N o t e b o o k」
專欄的撰寫過程，讓該公司得以控管損害。

至少你得知道以下這件事：在我們現在所處的世界中，政
府與企業的內部工作，每天都可能透過電子郵件洩露出來。因
此，企業必須從腦海的硬碟裡抹去「機密」這個字。在那些功
能日益強大、演算法則分不出是好消息或壞消息的搜尋引擎支
援下，告密者這下可要稱霸天下了。

因此，如果企業與其社群的名聲因為一些錯誤
而受損，千萬不要否認與逃避。公司必須認
錯、解釋事情經過，然後不再犯同樣的錯（也可以找一些有創意的方式，讓社群知道公司最近做了些什麼正面的事）。

忘記完美

任何能讓社群成員談論的事，都
是好事；任何不太能引發他們交談的
事，就是壞事。公司的溝通如果太華
而不實或修正得太完美，可能會讓討
論突然停止，致使公司無法取得所需
的寶貴回饋意見。

在我們每天的生活中，都碰過這樣的事。在我們和朋友或
家人坐在餐桌旁或附近酒吧聊天時，會彼此取笑揶揄，或是輕
鬆地閒聊。這時候，新加入了另一個人。他
其實沒有什麼錯──個性和善、有條不紊，
講的也都是很有智慧且讓人信服的看法與點
子──但他的出現，或多或少還是讓人覺得
受到打擾。笑話變得不好笑了，你來我往的新
奇論點也沒了。

在公司的訊息給得太完美、刻意經過修琢
時，或多或少會出現這種現象。過度解釋與編
輯的話題內容會讓大家覺得什麼事都被講光
了，迫使他們暫時不去提出自己的觀察與想
法。很多公司不會這麼做，而是採取較舒適、
較易於親近的調性，有些甚至還在評論中故意
弄幾個用錯文法或拼錯字的地方。這麼做的目
的在於讓公司看起來更有人性，以及避免讓用
詞看來太制式或太頤指氣使。

大家心目中視為折扣專家的西南航空(Southwest Airlines)也
是個與社群溝通的專家。例如，該公司的部落格「迷戀西南」
(Nuts About Southwest)每個月由不同員工執筆撰文，同時也開
放給顧客與民眾來寫，這時他們就會寫些迴響或抱怨。這也是
該公司把這個部落格視為「線上息怒器」的原因。部落格的文
章與迴響都是舒適與親和對話的一部分，讓西南航空擁有一個
員工與顧客都會感到有趣而參與其中的社群。

二○○六年，西南航空執行長蓋瑞．凱利
(Gary Kelly)在該部落格寫了一篇文章，向大家報告「如果各位同意，西南可能
會改掉行之有年的自由入座政策」。數百名顧客與員工都跑來抗
議這種機組員必須指定顧客坐在哪個位置的做法。他們認為，
西南航空特有的「先到先坐」政策，是顧客之所以持續上門消
費的原因之一。最後，開放入座制度保留了下來。在與顧客展
開即興座談後，西南航空從這些讓公司得以支付帳單、給員工
薪水的人們身上，獲得了寶貴的第一手意見。

對待社群時，以井然有序、完美無瑕的方式呈現訊息是一
種錯誤的作法。

攪動社群

沒有什麼比內容同質性高而自滿的社群
網站要來得無意義、無生產力了。發起社群
的企業原本是希望從中找到新點子與建
設性的意見回饋，並藉此一窺顧客趨
勢；但在前述這樣的社群中，有的只是
陳腔濫調與雷同的看法──沒錯，其中是有很多友善意見，但
沒有一個真正有幫助。這時候，公司就應該介入、攪動一下社
群了。

企業需要的，是大家真正在進行討論的「俱樂部」，裡頭歡
迎各方提供關於特定議題的所有觀點。企業必須鼓勵正反兩面
的意見都能出現，確保有成員開始挑戰社群已然成型的智慧。
就是在這樣的爭辯與反駁中，新鮮點
子才會浮現。

線上不動產仲介公司R e d f i n的執行
長格林．凱爾曼(Glenn Kelman)就是一
個熱情擁抱相反意見的人。他決定在
網路上把一切攤開來，容忍競爭者以
顧客觀點攻擊他。

正如克利夫．湯普森(Clive Thompson)在二○○七年四月號
的《連線》雜誌所講述的，凱爾曼把向購屋者收取的佣金降到
約業界行情的三分之一，此舉惹毛了幾家老牌的不動產仲介
商。該公司競爭者的報復方法是，拒絕把房子賣給任何找
Redfin幫忙買房子的客戶。

幾個月下來，凱爾曼都不動聲色，然後他開始寫部落格
格，一方面把競爭者的貪婪作法公諸於世，另一方面又任由競
爭者在該公司網站上陳述自己的說法。他們以不雅言辭攻擊，
但凱爾曼也提出有力的反駁。

潛在購屋者很喜歡前來這裡，看看這些房屋仲介商之間的
大戰會怎麼演下去，這讓凱爾曼的敵手開始慌張起來。他們意
識到，公開業界見不得人的事對大家都沒好處。不過，他們只
對了一半。

R e d f i n的營收愈來愈高。由於凱爾曼把雙方的爭辯攤在陽
光下，再加上他也誠實面對自己的錯誤或問題，因而創造出一
個與他意氣相投的線上社群。

企業的目標應該在於創造一個能在人們生活中觸及他們的
網站，以引發其參與和熱情；這表示，你必須提出正確的主
張。實例之一就是先前提過的
Z e b o . c o m，其成功原因在於年輕
人對於自己所擁有或想擁有的東西都懷有很高的熱情。

表達謝意

建立社群的公司必須牢記，這是一宗交易。社群成員把自
己的才能分享出來幫忙公司，公司應該要認同他們的這些貢
獻，並給予獎酬。

例如，G a t h e r. c o m就使用一種積點系統來獎勵
成員參與。成員參與愈多討論，就能賺到愈多點
數，可以用來換取由 G a t h e r事業夥伴所提供的商品或服務。經

常提供優質內容給網站的人，甚至可以得到現金獎勵。

如前面幾章所述，不同企業會採用不同作法。有些公司和
寶僑一樣，以新商品訊息及試用品做為留住社群成員的手段；
有的則像I n n o C e n t i v e，把能夠賺進數千美元的機會留給解決科
學難題的社群成員。無論是以何種方式感謝社群，成員們都應
該先看看獎勵的方式是否公平且足夠。獎勵方式不公平或不
夠，都會讓成員意興闌珊而感到挫折與煩悶。

包括G a t h e r. c o m等眾多社群則是選擇獎勵最有貢獻的社群成
員。不過，並非人人都有同等機會使用電腦，也並非人人的生

活型態都適於經常提供貢獻。再者，讓人振奮或是內容出色的
貼文，總是比一連串尋常的評論更有意義。因此，有些成員的
貼文是以質取勝，不宜以發表文章的數量來衡量。企業應該牢
記這些提供了實質價值的成員。

這不是一夜情

社群的發展需要時間，能分享共同興趣而又價值非凡的社群成員
不是一夕之間就能找到；建立與強
化成員關係，讓環境變得有利於創
造，也是應有的長期堅持。這樣的
事急不得！由高爾協助創辦的「潮
流電視」也曾因初期的緩慢發展而遭受批評，不過現在它卻表
現得很好！

在社群形成時，企業必須測試哪些內容與方式最能引起大
家有意義的討論。在這樣的過程中，也應該找社群成員一起合
作，請他們提供意見回饋與個人建議，讓創意的大鍋能持續冒
泡。同時，企業也應從旁協助社群成員提升合作能力，鼓勵他
們融入其他合作性的環境或許會是可行的作法。

總之，發起社群的企業應該用心觀察
社群內部的互動情形，以及點子在社群內
的流動狀況，隨時監督以確保社群的動向
與發起者所採取的行動一致。企業必須為社
群訂定目標，以及決定評估成效的目標日期。
對新成立的社群而言，一年或十八個月的時間應該足以判斷為
社群付出的心力是否已獲得足夠成效。

在本書開頭，我們提過社群對企業的經營方式所帶來的革
命性衝擊：社群有設計新產品與服務的能力，有提供客服的能
力，有提升銷售與改善生產的能力，也有成為融資新財源的可
能性。我們也承諾過要協助各位更了解如何藉由組織、激勵與
維持公司的社群，讓這樣的好事也發生在你的公司。現在我們
已經一起走到這段旅程的終點，在此誠摯期盼，這樣的承諾已
經實現。

無論你對本書有何感想，我
們還是要催促你繼續探索群眾
外包的現象。它是未來的趨勢，你也應該乘著
它前行。

談到未來，我們會在簡短的後記裡談談工作本質的巨變，
包括企業與員工之間的關係。我們猜想，各位如果發現我們和
許多專家都相信工作者社群將成為舉足輕重的角色的話，應該
也不會太訝異吧！

在最後趁亂貼一個史旺基大人的七月月曆好了：

https://swanbear.blogspot.com/2008/06/2008-07-wallpaper.html